ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ
Ответ: То, что происходит между вами и подчинённым, называется управленческим конфликтом (войной). А чтобы успешно воевать, нужно это делать технологично.
Важно, чтобы окружающие (и руководство и подчинённые) не считали, что у вас есть проблемы. Поэтому очень невыгодно обсуждать эту тему с коллегами, подчинёнными и, тем более, жаловаться руководству. Желательно максимально спокойно реагировать на любые проявления нелояльности со стороны вашего подчинённого.
Лучше всего использовать технологию «ставить перед выбором». В следующий раз, когда вы будете ставить ему задачу, зная, что он опять может нарушить сроки, вы можете сказать ему следующее: «Иван Иванович, прошу вас помнить, что если вы нарушите сроки, то вам придётся написать мне объяснительную, и я буду ходатайствовать перед руководством об объявлении вам выговора». Постарайтесь произнести эту фразу максимально миролюбиво – это не месть с вашей стороны, а желание заранее предупредить, чтобы избежать конфликта.
Если он нарушит срок исполнения, то не ругайте его. Кстати ругают своих подчинённых руководители с низкой квалификацией. Просто скажите ему: «Иван Иванович, вы помните - о чём мы с вами договаривались? Срок нарушен - напишите мне объяснительную». Отказывается писать объяснительную – пусть выбирает: либо он пишет объяснительную, либо вы пишете руководству докладную записку.
Обычно самые большие проблемы возникают у руководителя не в связи с фактом нарушения, а от того, какая у вас реакция на это нарушение. Руководители, которые кричат на своих подчинённых, ругают и унижают их – просто выбрасывают на помойку свой авторитет и возможности в дальнейшем эффективно управлять коллективом.
Если вы ставите работника перед выбором и делаете это корректно, уважая его личность, ваш авторитет всегда будет расти. Правда, в том случае, если обещанные санкции будут исполнены. Не боится выбора: будет выговор – не будет выговора, тогда ставьте перед выбором: будет уволен – не будет уволен. Понятно, что просто так уволить невозможно. Да и, в конце концов, это крайняя мера. Но все работники знают, что три выговора в течение года - это шанс быть уволенным за несоответствие занимаемой должности.
А чтобы для руководства ваши предложения не стали неожиданностью, обсудите совместную стратегию действий. Это не жалоба, а именно обсуждение алгоритма совместных действий и ваших полномочий. Если вы спокойно и грамотно изложите руководству сложившуюся ситуацию, то скорее всего, получите поддержку.
Ответ: Прошу извинения у автора этого вопроса, если мой комментарий будет не совсем приятным. Когда я слышу «... пытаюсь ему что-то доказать...», у меня всегда есть стойкое ощущение, что человек, употребляющий эту формулировку, обладает низкой управленческой и жизненной квалификацией.
Если вы хотите эффективно взаимодействовать со своим руководителем, то должны точно понимать – борьба за собственную правоту и борьба за свои интересы почти никогда не совпадают. Как правило, постоянно доказывают свою правоту люди с низкой самооценкой.
Если у вас высокий уровень самоуважения, то вы не нуждаетесь в том, чтобы окружающие всегда считали вас правым. Вы легко допускаете наличие других мнений и оценок. Вы боретесь за свои интересы, а не за то, чтобы кому-либо что-то доказать.
Руководитель навязывает вам своё мнение, принуждает сделать то, что вы не считаете нужным? Но ведь он несёт ответственность, в том числе, и за ваши действия, на которых настаивает.
Люди, которые достигают успеха в жизни, чаще других задают себе вопрос: «За что я борюсь здесь и сейчас?» Они совершенно точно понимают, что, если удается регулярно доказывать боссу свою правоту, то, наверное, босс не самый умный и квалифицированный человек. Неужели вам хочется, чтобы ваш босс ощущал себя в этой роли? А может он себя в этой роли уже ощущает, поэтому и реакция такая...
Ответ: Не должен. Это не означает, что мы часто говорим своим подчиненным: «Не ваше дело!» В то же время, если руководитель постоянно озабочен тем, как бы подчиненные чего не подумали – его позиции обязательно ослабнут. Здесь оптимальна технология разумной достаточности. Если вы чувствуете, что у ваших подчиненных есть вопросы, то это еще не повод начинать давать ответы.
Вопрос обязательно должен прозвучать. Желательно также, чтобы подчиненный еще и обосновал то, почему он хочет вам задать тот или иной вопрос. В этом случае вы можете дать ответ.
Должны быть полностью исключены оправдания. Помните, что порядок и регламент взаимодействия, его время, место – обязательно должны определять вы. Если подчиненные начнут вам это навязывать, то обязательно потеряете часть возможностей эффективно ими управлять.
Ответ: Мотив – это внутреннее побуждение, вызывающее действия человека для удовлетворения своих потребностей. Процесс мотивации - это такое взаимодействие, в результате которого у мотивируемого возникают нужные нам мотивы.
Когда мы говорим человеку: «Иван Иваныч, если вы вовремя выполните это задание, то я не стану лишать вас премии….», в этом случае мы мотивируем работника, задействовав его потребность в безопасности. Такая мотивация не является устойчивой и редко приносит желаемые результаты. Гораздо выгоднее мотивировать, задействуя такую потребность, как «ощущение собственной значимости».
Однако далеко не всех работников мы можем мотивировать, используя эту потребность. Мотивировать так мы можем только тех работников, для которых наше уважение является значимым. Та группа работников, о которой вы пишите, скорее всего не может быть мотивирована таким способом.
«Управляй гражданскими методами, держи в повиновении – военными методами». Так говорил великий полководец Сунь-Цзы. Имеется в виду, что эффективнее всего мотивировать тех работников, которые вам лояльны. А тех, кто «всегда против», лучше удерживать в повиновении. А это значит, что их открытая нелояльность должна стать им самим невыгодна.
К сожалению, многократно приходилось наблюдать, как руководители пытаются заигрывать со своими подчиненными, идут им на уступки, но в результате их позиции только ослабевают.
Ответ: К сожалению, ситуация, которую вы описали, достаточно типична. А алгоритм, который я предложу ниже, совершенно не нужен, если ваш руководитель умный, справедливый, адекватный и квалифицированный человек. Этот алгоритм весьма полезен, если ваш босс не обладает вышеперечисленными качествами.
Итак, вам ставят некорректную задачу. Даже если она кажется вам полным бредом, в момент постановки избегайте любых негативных реакций. Ещё лучше, если в этот момент вы будете делать какие-то записи в ежедневнике и, например, кивать головой.
К сожалению, ваш босс наверняка имеет ярко выраженный комплекс неполноценности. А главная реакция в этом случае – это агрессия. И зачем вам становиться объектом этой агрессии? Через пару дней вы можете зайти к нему и доложить: «Босс, выполняя ваше поручение, мы уже предприняли следующие шаги... Но у нас в отделе нет специалиста, который мог бы справиться с тем-то и тем-то. Предлагаю на период выполнения вашего поручения переподчинить в наш отдел Иванова И.И. из такого-то отдела».
Применяя данный алгоритм, вы вряд ли избежите в дальнейшем повторения этих ситуаций, но вы точно сможете избежать негативных эмоций в ваш адрес со стороны босса. А, следовательно, сохраните свою психику и хорошее настроение.
Насколько я понял, вы уже продолжительное время работаете с этим руководителем. Поэтому используемые им алгоритмы поведения я предлагаю воспринимать как погодные условия, например, осадки. Мы же не обижаемся на дождь – просто берём с собой зонт. А если надоело жить в дождливой местности, то переезжаем туда, где больше солнечных дней...
Ответ: Обманывать, лгать – это естественная форма поведения человека. Понаблюдайте за собой, вы тоже лжёте, причём каждый день несколько раз...
Правда, мы это обычно называем проявлением вежливости, воспитанности. Мы говорим человеку «Вы прекрасно выглядите!», совершенно точно понимая, что это ложь.
Если вам лгут как руководителю, то на основе ложной информации вы можете принять неверное решение, и предприятие может понести ущерб. Поэтому, конечно, стоит предпринимать усилия, чтобы вы имели возможность получать от подчиненных максимально достоверную информацию.
Нужно точно понимать, что чаще всего руководитель сам провоцирует этот процесс. Жесткая, агрессивная реакция руководителя в тот момент, когда ему сообщают о каких-то проблемах, обязательно вызывает у подчиненных желание, если не солгать, то приукрасить ситуацию. Поэтому первый рецепт очень простой - о каких бы ужасных проблемах вам не сообщали подчиненные, вы реагируете спокойно, также спокойно задаёте уточняющие вопросы, разбираетесь в сути дела, а не в том, «как эти негодяи додумались до этого?!»
Это не означает всепрощенчества. Если есть реальные виновники, то они обязательно должны понести наказание. Но при этом должно быть сохранено их человеческое достоинство. Есть очень эффективный алгоритм наказания: личность отдельно - деяние отдельно.
Если ваши подчиненные уверенны, что вы справедливый, адекватный руководитель, если вы не кричите, не повышаете голоса на них даже в самых трудных ситуациях, то ваши шансы получать достоверную информацию значительно повышаются.
Второй рецепт следующий: обязательно перепроверяйте получаемую информацию. Спрашивать подчиненных: «А вы не лжёте?» - бессмысленно. Если это главный проверочный вопрос, то они привыкнут легко отвечать «нет». Перепроверять нужно, задавая уточняющие вопросы. Причём, задавать их нужно всегда и всем. Например, вам говорят, что автомобиль, на котором вы завтра будете встречать крупного чиновника, полностью готов. «А давайте-ка мы сейчас с вами на нём прокатимся», говорите вы человеку, который сообщил вам о готовности автомобиля. И видите его тревожную реакцию. Он думал, что вы будете удовлетворены его ответом, а он к завтрашнему дню устранит все недостатки, о которых он вам решил не говорить. Если вы так будете поступать всегда, то со временем у подчинённых появится ощущение, что обманывать вас «себе дороже».
Ответ: Несколько раз во время консультаций мне приходилось отвечать на вопрос о том, что я посоветую: брать друга к себе в подчиненные или не брать. И я практически всегда отвечал отрицательно.
В принципе возможна ситуация, когда ваш подчиненный является вашим другом. Особенно, если эта дружба возникла во время совместной работы. Такая дружба будет долгой и крепкой, при условии, что ваш друг-подчиненный является адекватным человеком. А это значит, что он очень точно отделяет личные отношения от служебных.
Если вы берете на работу одноклассника, сокурсника, то у них почти всегда появляется ревность, либо они при исполнении служебных обязанностей часто стараются перейти из роли подчиненного в роль друга. И тогда, как бы само собой, подразумевается, что друга нельзя наказывать так же, как остальных сотрудников, неудобно предъявлять ему претензии. Одним словом, управлять другом всегда труднее, чем обычным сотрудником. А уж, если вы решили помочь своему другу в трудоустройстве, то пусть он работает лучше в другом подразделении, под руководством другого человека.
Что же касается вашего вопроса о перспективах отношений с этим человеком, то иногда лучшим вариантом развития событий может быть прекращение дружеских отношений. К тому же, он сам продемонстрировал, что для него дружеские отношения с вами не являются ценностью.
Качество людей, которые вас окружают, с которыми вы наиболее часто общаетесь, очень сильно влияет на качество вашей жизни. Эти люди очень сильно влияют на то, добьетесь вы своих целей или нет. Наличие дружбы с человеком означает, что вы тратите на него время и энергию. Зачем их тратить впустую, если в ответ получаете негатив.
Ответ: Возможно, вам не очень понравится мой ответ, но вопрос: «Как сделать так, чтобы он перестал на меня кричать?» поставлен некорректно. В принципе, вы можете купить скотч, и в момент, когда он в очередной раз начнет на вас кричать, попытаться заклеить ему рот.... Я понимаю, что это предложение кажется странным. Но согласитесь, надежда на резкое изменение поведения взрослого человека (тем более, вашего руководителя) тоже является странной.
Давайте начнем с того, почему босс кричит на вас. Возможно, вы даете ему какие-то поводы, но причина крика не в вас, а в нем. За много лет наблюдения подобных ситуаций я убедился, что успешные, эффективные руководители никогда не кричат на своих подчиненных и не унижают их. Эффективному руководителю достаточно тихим голосом что-то поручить подчиненному и это будет выполнено качественно и в срок. Даже, если подчиненные нарушают сроки и есть претензии к качеству их работы, то сильный руководитель спокойно указывает им на недостатки, а в случае необходимости также спокойно наказывает нерадивых работников.
Так что у вашего начальника есть проблемы. Они постоянно его раздражают, а вы периодически являетесь «громоотводом». Возможно под ним «шатается стул», может быть, он уже давно утратил перспективы на рост, его многократно обходили молодые конкуренты.... Может быть, жена ему изменяет — да мало ли что может быть. Поэтому его реакция — это реакция слабого человека.
Теперь давайте уточним: почему кричит на вас, а на некоторых не кричит. Здесь нужно понимать, что эти его действия являются одной из форм получения удовлетворения, причем этот процесс управляется подсознанием и для достижения удовлетворения должен протекать по определенному сценарию. То, как вы реагируете на его крики, для него лучший сценарий. Потому что его агрессия результативна — «иногда я даже плачу».
Если вы научитесь понимать, что с ним происходит в этот момент, понимать, что на вас кричит неудачник, то через некоторое время вы даже научитесь жалеть его в этот момент. А если вы жалеете кричащего на вас, то его крики уже никогда не доведут вас до слёз.
Самое интересное, что со временем, он, скорее всего, перестанет кричать на вас, потому что ему нужна другая реакция и, возможно, он даже изберет другой объект для агрессии.
Ответ: Наказывать нужно. Плох тот работник, который не знает в лицо генерального директора. Но дело не в этом. Чем бы ни занимался работник, формулировка «у них не было работы» является некорректной. Тебе не привезли заготовки? Но ты можешь убрать накопившийся мусор, провести подготовительную работу, просто подойти к мастеру и обсудить, что еще можно сделать. Он никогда не скажет: «Иди, играй в теннис...».
Так что все справедливо.
Ответ: Мне не очень нравится, когда задача формулируется так: «поставить на место». Слишком много агрессии. А вот добиться того, чтобы процедура проверки исполнения заданий проходила в спокойной и деловой атмосфере — наверно подойдет больше.
Многие руководители в момент предъявления претензий своим подчиненным, считают себя вправе делать это на повышенных тонах. При этом они нарушают главное правило технологии наказания — реагируем на деяние, но не трогаем личность. А повышенный тон, неуважительные формулировки являются ярким проявлением личностной критики. В этом случае руководитель практически всегда провоцирует подчиненного на такую же реакцию.
Практика показала, что весьма эффективно в таких случаях использовать алгоритм, который называется «помещение в ситуацию самонаказания». Он реализуется следующим образом: когда вы в очередной раз будете давать своему подчиненному задание, срок исполнения которого он может нарушить, вы в спокойной деловой обстановке можете сказать ему следующее: «Иван Иванович, мы давно с вами работаем, я уважаю вас как специалиста, но, поскольку поручение очень важное, предупреждаю вас, что в случае нарушения сроков, санкции будут следующими...».
Если сроки исполнения в очередной раз будут нарушены, то вам будет совершенно не нужно повышать голос, вы просто скажете: «Иван Иванович, вы помните — о чем мы с вами договаривались...».
Для того, чтобы эта технология работала, необходимы два фактора: 1) когда вы обозначаете возможные санкции, то они должны быть в рамках ваших полномочий; 2) если санкции озвучены, то они должны обязательно быть реализованы.
Для того, чтобы жестко наказать, совершенно не обязательно повышать голос. Гораздо важнее ощущения вашей жесткости у подчиненных, наличие чувства справедливости происходящего. Когда подчиненному заранее известно, за что его могут наказать и что он может предпринять, чтобы избежать наказания, процесс рабочего взаимодействия становится спокойным и прогнозируемым.
Ответ: Подобное поведение подчиненного говорит о том, что вы как руководитель не пользуетесь у него авторитетом, что он вам нелоялен. Если вы уверенны, что как руководитель поступали всегда справедливо и действовали корректно, а данные действия подчиненного предпринимаются им не для самозащиты, а как средство давления на вас, то ваша технология не исчерпывается только тем, как вы действуете во время этого разговора.
Заглядывая в перспективу, вы должны точно понимать, что шансов на то, что этот человек станет вам лоялен, практически нет. Поэтому нужно спокойно и целенаправленно предпринимать усилия, чтобы он покинул ваш коллектив. Хочу подчеркнуть, что вы обязательно будете иметь проблемы, если постараетесь при каждом удобном случае наносить ему ущерб. Предлагаю бороться не против него, а за то, чтобы он перестал быть вашим подчиненным. Это может произойти не потому, что вы создали ему нетерпимые условия и он ушел, а например, потому, что у него появилась возможность перейти в другое подразделение и он перешел. Если вы боретесь за нанесение ущерба этому человеку, по существу мстите, то другие подчиненные видят, как вы пострадали и как вам хочется отомстить. А это авторитета не добавляет.
Что же касается ваших действий во время этого разговора, то вы тоже можете включить свой диктофон. К разговору необходимо подготовиться, систематизировать его упущения, например, за месяц. Лучше всего заготовить несколько вопросов и последовательно в спокойном тоне задавать их оппоненту. Вопросы могут быть примерно такими: «Иван Иванович, отчет, за подготовку которого вы отвечали, был представлен на три дня позже срока. Сообщите мне, в чем причины и как вы оцениваете свою роль в этом результате?». Даже если он позволит себе некорректные высказывания, не прерывайте, спокойно записывайте, задавайте уточняющие вопросы. Ни в коем случае не спорьте. Употребляйте формулировку: «это наносит ущерб производственному процессу». Если вы будете действовать подобным образом, и ему не удастся втянуть вас в спор и взаимный обмен обвинениями и оскорблениями, то вы останетесь в роли руководителя и любой вышестоящий руководитель, который в дальнейшем, возможно, будет слушать запись этого разговора, оценит вас позитивно.
Ответ: Что касается справедливости — если вы оперируете этим понятием, а, следовательно, переживаете негативные эмоции, то это значит, что вы своими руками помещаете себя в роль жертвы, то есть человека, который вынужден зависеть от других. Это очень невыгодная роль, в том числе и потому, что эта роль предполагает зависимость, в данном случае от «несправедливого» руководителя.
Все победители используют установку: «все, что со мной происходит, является следствием моих действий или отсутствием таковых». Если вы будете пользоваться этой установкой, то ваша оценка существующего положения дел будет примерно следующей: «я пока не занимаю вышестоящую должность только потому, что не сделал необходимых действий, чтобы это произошло». Если вы свою ситуацию научитесь воспринимать именно так, то уйдет чувство обиды и придет драйв, ощущение борьбы, в которой нужно победить.
Здесь нужно точно понимать, за что и как можно и нужно бороться. Мнение вашего руководителя о вас, скорее всего, только на
Я не гарантирую вам, что уже через месяц вас назначат на вышестоящую должность, но то, что ваши шансы будут повышаться — несомненно.
Ответ: Если употребить вашу терминологию, то «обуздывать» надо. Подобное демонстративное пренебрежение к указаниям руководителя, особенно, если это происходит в присутствии других ваших подчиненных, обязательно будет наносить ущерб вашему авторитету, а, следовательно, и вашим возможностям эффективно управлять другими подчиненными.
Можно использовать стандартную технологию «постановка перед выбором». Ставить этого работника перед выбором придется вам. Выбор может быть: «не делаете этого — будете лишены премии», «получаете несколько взысканий — будете уволены, как работник, не соответствующий занимаемой должности». Можно ставить работника и перед другими выборами. При этом важно, что мы действуем в рамках своих полномочий, не унижаем достоинство человека, соблюдаем этику корпоративных взаимоотношений.
На его очередной отказ вы можете ему сказать: "Николай Николаевич, отказываясь выполнять мое поручение, вы наносите ущерб производственному процессу. Я ценю вашу квалификацию, но если мое поручение не будет выполнено, то последствия для вас будут следующими...
Вам не придется его ругать, разговаривать на повышенных тонах, но, если он в очередной раз проигнорирует ваше поручение, то для него обязательно должны наступить те последствия, которые вы ему обещали.
В конечном итоге, этот алгоритм может привести к увольнению работника. И начинать использовать этот алгоритм можно лишь в том случае, если вы на старте готовы к такому развитию ситуации.
Ответ: Меня всегда настораживает, когда руководитель задает вопрос: «Кто не прав?». Борьба за правоту один из самых бессмысленных и невыгодных видов борьбы.
Что же касается того, что ваш руководитель вас не поддержал, то это следствие того, какой тип отношений с боссом вы выстроили. На сегодня ему проще поставить под удар ваш авторитет, чем наказать данного работника. Произнеся фразу: «Вы будете лишены премии!», вы неверно оценили уровень своих полномочий.
Выстраивание отношений с боссом — процесс небыстрый. Отношения выстраиваются только тогда, когда вы целенаправленно этим занимаетесь. Описать эту технологию в рамках данного вопроса невозможно. Но, если в дальнейшем вам придется предъявлять претензии другим работникам, то лучше подойти к боссу и сказать: «Иван Иванович, есть такие-то претензии к такому-то работнику. Мне кажется, что он заслуживает следующего наказания.... Вы поддерживаете мою позицию?».
Со временем, когда отношения будут выстроены, вы уже будете точно знать — полномочия на какие действия ваш руководитель за вами признает, и сможете избежать повторения описанной ситуации.
Ответ: Ситуация абсолютно типичная. Все вновь назначенные руководители проходят через это. Но для одних это стресс, о котором они будут вспоминать всю жизнь, а для других — обыденность, о которой они потом даже не вспомнят.
Все зависит от того, как вы позиционируете себя и как вы воспринимаете окружающих (своих подчиненных). Первое, что нужно сделать — перестать воспринимать себя как жертву, а своих подчиненных, как негодяев, которые хотят нанести вам ущерб. Победа близка тогда, когда вы спокойно признаете право за своими подчиненными быть такими, какими они умеют быть. Это не означает всепрощенчества, но при этом вы перестаете раздражаться, вас уже не могут обидеть их действия, слова, мнения...
Ну, а в дальнейшем ситуацию необходимо взять под контроль. И особенно на начальной стадии работы в качестве руководителя не нужно стесняться роли «высокопоставленного ученика». Да, вначале вам придется учиться у своих подчиненных, и в этом нет ничего унизительного. В невыгодную позицию всегда попадают новые руководители, которые изображают из себя всезнаек. Их легко спровоцировать на ситуацию, когда они берут на себя смелость принимать решения, считая, что «и так всё ясно». При этом часто сами себе создают проблемы.
Если же действовать в роли высокопоставленного ученика, то вы поручаете своим подчиненным обучать вас, помочь вам глубже разобраться во всех особенностях работы подразделения, которое вы теперь возглавляете. Вы можете пригласить одну из своих работниц и сказать ей: «Мария Петровна, завтра в четыре часа жду вас со всеми документами по вашему направлению, прошу вас подготовиться и проинформировать меня о текущем состоянии дел и о том, что вы предполагаете предпринять в дальнейшем».
Если вы последовательно будете использовать этот алгоритм, то ваши подчиненные оценят основательность вашего подхода и оставят попытки поставить вас в глупую ситуацию.
Ответ: Очень многое зависит от того, адекватен или нет вышестоящий руководитель (руководители). Если они также неадекватны, то ситуация безнадежна. Если они нормальные люди и могут выступать в качестве справедливых арбитров — можно и нужно бороться.
При этом очень важно понимать, за что бороться и как. Ни в коем случае не надо бороться персонально с вашим боссом. Такая борьба может поместить вас в роль пострадавшего, обиженного и т.д. Такие роли не добавляют авторитета. Нужно бороться не «против», а «за». Бороться за то, чтобы окружающие (включая вышестоящее руководство) воспринимали вас как надежного, квалифицированного, прогрессирующего работника.
Есть хорошее выражение: «Хочешь расширить зону влияния — расширяй зону ответственности». Если с вами это произойдет, то возможно скоро вас спросят: «Какую оценку вы можете поставить своему руководителю?». А может быть и сделают предложение возглавить ваш коллектив.